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运营质量是什么(解析何谓经营的质量)

何谓经营的质量?

盈利能力增长大于规模的增长

运营质量是什么(解析何谓经营的质量)  第1张

一家企业的经营无非体现在以下这个漏斗模型:营收规模,利润,资本投入回报率(ROIC),净资产收益率(ROE) ,市场份额,市场影响力等系列财务硬指标与软指标,

评价一家企业有经营质量的首要看:其规模与利润是否同比增长?如果只”增量不增利“,说明经营质量下滑或堪忧。

有质量的经营表现在利润的增长幅度与趋势大于规模的幅度与趋势。

从美的过去10多年来的营业收入,净利润趋势图我们可以看出一家企业经营的成色。这背后是赛道,竞争格局,商业模式,护城河,运营体系,体制与机制的选择与比拼,背后的背后是老板的心胸与格局的差距。

何谓经营的质量?

组织内在结构持续优化

体现在市场结构与客户结构

当下的市场是单一的,还是多元的?未来的需求是持续还是萎缩的?未来的利润高地在哪里?当下的客户结构合理吗?是否一家客户独大,是否有平等的博弈资格?

价值客户的结构尤其关键。有些时候,企业的价值客户在流失,价值订单在流失,尽管看起来流水还在增长。

体现在产品结构与供应链结构

产品结构如何?现有的产品是否能满足明天的需求?这需要清晰的产品规划与组合,哪些产品系列的订单鼓励接?哪些产品系列的订单禁止接?哪些产品系列的订单限制接?需要有基于战略与价值的产品开发策略与接单规则。

缺乏管理的企业,产品系列越来越多,每一款产品背后的BOM更是乘法增长,在缺乏零部件标准化,模块化,共通化有效管理的前提下,采购,库存,制造效率会失控,供应商越来越多,但供应链掌控能力越来越弱,最终导致”样样做,样样松“的被动局面。

体现在干部结构与人才结构

企业经营,关键在干部;干部队伍的老化,平庸,以及缺乏新鲜血液的加入以及新陈代谢,往往干部结构堪忧,结果就可想而知。

对于营销,技术,计划,采购,制造,品控,财务,HR等各职能线上的人才结构缺乏盘点与经营,。能招聘到人就不错了,人才质量,人才梯队,人才密度无从谈起,成了企业对人才的奢望。

在用人方面,要学”刘备“,不要学”袁绍“。要学美的的何董,”60年代用北滘人,70年代用顺德人,80年代用广东人,90年代用中国人,21世纪用世界人。“

而华为任董不仅仅求贤若渴,20多年来更是持续不断的引进外部管理咨询机构来协助团队成长,每年上百亿的投资在外部专业机构上。

看客户数量,看产品系列,看干部数量,都还不少,但就”结构“来看,差距就明显了,三个结构不能持续优化的经营,经营质量堪忧。

何谓经营的质量?

组织韧性生存力与可持续机制

再大的企业,在海量的市场上也如同大海的一叶扁舟,没有大而不倒的企业。因此,企业家要敬畏市场,要拥有经营的底线思维与组织生存力韧性,不断提升自身抗风险,抵御并进化适应外部商业环境与政策趋势的组织能力。

坦率来讲,在增量趋势水涨船高的大环境下经营企业取得好成果,并不难;难在大环境的冬天里依旧能取得成果,才是企业的真本事;遗憾的是,很多企业家(主) 自己被内部捧杀,以为自己能力无穷,企业资源无限而导致头脑发热,猛干快上,而不知道何时踩刹车, 最终惨淡收场。

企业经营进化的路线不外乎以下三种:

一种走专注的技术路线,所谓的”隐形冠军“,”隐“于专注,”显“于声誉,坚定的长期主义者,通过卓越的性能,质量,创新与服务赢得良好的利润率与利润,以日系德系众多中小型企业为代表;

一种走的做专品类再拓展的规模路线,先拥有起家产品,拥有立足之本与根据地,再拓展;但最大的诱惑是盲目多元化,这样失败的,负面的案例比比皆是,纺织行业的山东RY,航空业的HH,零售业的SN,房地产业的HD等等,违反了“同心圆”战略,过多的稀释了自己的专业能力与资源的时候,往往就注定了积重难返的命运。

另外,就是平台型路线,类似阿里,小米,美团等生态体。

每一种经营路线的选择与进化,都可以拥有经营的高质量,关键看如何保持战略的定力与忍耐力,如何持续提升系统运营的能力,如何保持敬畏市场,敬畏客户,敬畏用户的价值观与一致行动力?

拥有高质量的企业,通常都是精益企业;而我们当下号称很多精益的企业,未必是拥有高质量经营的企业,今天是所谓精益的标杆,明天可能就轰然倒下,原因在于很多企业只”精‘不“益”,在不该精益求精的地方过度追求,为了管理而管理,为了PPT而PPT,为了现场而现场,为了管理工具而工具,唯xx论......

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