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成控托管或将成为建筑业项目经营管理新模式

如果问一个企业运营的核心是什么,所有的企业家毫无疑问地回答企业运营的核心工作是经营管理、核心目标是实现利润最大化。可在现实中很多企业却受困于没有优秀的经营团队、经营理念、经营模式,从而无法实现利润最大化。社会在发展、企业在创新,经营的理念和模式同样需要创新。本文针对建筑工程施工企业的经营管理提出了“成控托管”的理念与模式与大家共同探讨,以期能对企业经营利润增长有所帮助。

一 建筑业项目经营管理中存在的问题与弱项

笔者曾常年在国企担任公司领导和项目负责人,同时有22年的注册造价工程师执业资格。多年来于项目层面、公司层面发现国企基层项目经营管理长期存在诸多问题和弱项,这些问题和弱项直接导致了项目层成本大幅增加、利润大幅减少甚至亏损,所以始终坚持“管理出效益”的观点。

(一)经营管理存在的问题

1,投标前无投标评审、成本分析或者流于形式。很多建筑企业都建立了完善的投标评审机制和流程,可事实上却是“两张皮”。市场开发部门和经营管控部门各打各的小算盘,致使投标评审、成本测算流于形式;

2,中标后无标后预算、成本核算。这种情况经常见于承接EPC工程,因为EPC工程在标后没有图纸、没有工程量清单,经营管理人员无法编制标后预算、进行成本核算;

3,施工过程中劳务分包、专业分包招标模式存在问题。目前公司对项目层面劳务分包多采取扩大劳务招标,要求最低价中标,而且招标限价经常低于劳务公司成本。任何劳务公司都不可能赔钱干活,以低于成本的限价中标后,为了赚钱劳务公司会在施工过程中采取各种方式要求增加费用,最终导致劳务实际结算价远远大于招标限价,招标失去意义。而对于专业分包则是采取简单的下浮率招标,导致某些分包中标下浮率达40%、50%,其结果同样是分包单位进场后各种谈判、协商调整分包价格;

4,项目层管理费用严重超预算。央国企因为形象需要对项目层在人员配备、办公面积、办公配置、生活设施、车辆机械等要求相对宽松,有些项目部大手大脚不算帐,大幅增加项目本级管理费用,加之有些项目种种原因进场过早、停工、窝工等又增加了无效成本,致使项目层的管理费用严重超预算和同行业水平;

5,项目层迫于种种外因增加无效成本。项目部在施工过程中,经常会遇到各种形式的检查、验收、观摩会以及业主经常性的赶工期。迫于这些外因,项目部经常要停工整顿、打扫卫生、会议接待、迎来送往和采取赶工措施,因此增加了很多与工程无关的无效成本;

6,施工方案、技术措施未进行经济性分析导致费用增加。在施工中从场平布置、边坡支护、安全防护到结构施工支撑体系、垂直运输设备选用、流水段划分等,采取不同的施工方案、技术措施其经济性差别很大,可现实中项目部并为进行或者全部进行经济性分析。

(二)项目层经营管理存在的弱项

1,经营商务部门预算水平低,成本管控能力弱。在经营管控方面,由于项目部远离公司机关,所有招标工作都由公司组织很不利于工程推进,因此项目部有限额以内的自主招标权限,这样一来,项目部经营商务人员的主要工作就成了编制招标文件、组织招标以及编制每个月的经营报表、统计报表和纸上经营分析。而人工、材料、机械、分包的实际成本是多少、如何测算、管控方法等工作则被忽视或者弱化,造成成本管控能力弱;

2,对投标预算不熟悉,有效进行项目成本核算能力弱。大多数建筑企业的投标预算、合同造价和项目经营管理出现“两张皮”现象,工程中标后投标预算就被置之高阁,项目部的经营商务人员并不熟悉投标预算中的管理费、临水临电、垂直运输、技术措施、规费税金是多少,也不清楚合同中对变更洽商、材料调差、甲指分包、暂估暂定、总包管理费与配合费的约定和要求。因此没有进行有效的成本核算和分析;

3,对市场行情重视度不够,把握市场能力弱。对于这一点很多项目经营商务人员会说我们很清楚,我们每天都紧密关注钢筋、混凝土的市场行情。没错,我们应该关注钢筋、混凝土等大宗建材的价格波动,但你是否清楚人工费的实际价格,是否了解模板、脚手架、外挂电梯的市场价格,是否了解石材、砌块、涂料、保温板、电缆电线、空调机组的品牌和价格,你是否了解支护桩、基础桩的单桩成本和桩头过长造成的成本浪费。作为经营商务人员,所有人工、材料、机械、设备、技术的市场价格、市场行情都应该了解。

二 “成控托管”的理念与模式

(一) “成控托管”的理念

建筑工程项目投资人、业主、工程总承包方、施工总承包方、专业分包方为有效控制工程成本做到“节本增效”,委托造价咨询机构、专业团队或专家对工程项目的成本进行咨询、管控,在此称为成本控制委托管理,简称“成控托管”。它是一个新的理念,其目的是为了帮助经营商务管控能力偏弱或经验欠缺的企业提供帮助和支持,减少无效成本实现利润最大化。

(二) “成控托管”的模式

1,成本管控培训与咨询。由专业团队或老师对建筑工程相关企业进行工程经营管控方面的业务培训和咨询,一般情况采取线下到工程项目所在地方式,结合工程实际进行针对性培训、授课和咨询答疑;

2,针对性成本管控策划书编制。由专业团队入驻项目现场,全面了解项目的经营模式、成本管控能力,熟悉所在地市场行情,结合施工合同、工程进展、各方需求,提出针对性的成本管控建议,并编制全过程成本管控策划书;

3,项目成本控制委托管理。建设工程相关方中某一方(如施工总包方)将该项目的成本控制完全委托咨询机构管理,双方商议确定项目目标利润、增加利润分配比例以及托管费用并签订托管协议。由咨询机构派出专业团队全过程进驻施工现场进行成本管控,以实现利润最大化为双方共同目标。

三 “成控托管”或将成为建筑业经营管理的最优模式

“成控托管”理念是基于当前建筑业企业“精细化”“专业化”管理的要求,以经营管理成本最小化、利润最大化为目标,助推了建筑企业创新发展、高效发展,紧跟国有企业“做优做大做强”发展要求和高质量发展目标。因此“成控托管”有很大的市场发展需求,其显著的双赢优势也必将吸引多数建筑业企业甚至工业企业目光。在未来市场上,“成控托管”或将成为建筑业企业项目层经营商务管理的最优模式。

笔者目前已与北京华审金建国际工程管理咨询有限公司等业内知名造价咨询机构合作,专事建筑工程“成控托管”理念和模式的探索和研究,以期为更多的建筑业企业咨询和服务。也请业内人士给予更多的支持和宝贵意见。

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