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产业研究院运行模式(科研院所产业化Ⅰ产业运营公司模式和产业创新公司模式)

(本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。)

二级科研单位开展的产业化业务,做不大、转不出;多年培育并被寄予厚望的产业公司,业务下滑、甚至腰斩。重新培育新项目?孵化工作很难做,推不动;深化体制机制改革?组织结构年年调,又年年没效果……

更严重的是,在日益严峻的产业发展态势面前,很多院所不仅在产业化发展模式的困境中越陷越深,没有思路,而且人员负面情绪和氛围问题严重:

失败情绪弥漫——认为能想的都想了,该做的都做了,现在是老模式不能走,新模式又找不到;

怀疑心理严重——情况熟悉、高知富集、经验丰富,自己既久不能解,何况他人?认为:新模式不是找不到,而是根本就没有;

否定心态滋生——认为转制院所就是计划经济产物,市场经济里没有生存空间,尤其军工院所,甚至认为军工体制下发展民品产业,本身就是个伪命题。

产业化发展的实践本质发生变化,是导致当前科研院所陷入上述实践困境的根本原因。只有将产业化发展问题置于创新发展方式下重新思考,在“工艺思路”上进行根本性突破,才能突破困境,开创崭新局面(相关研究详见《工艺模式:科研所产业化发展的突破口》一文)。

产业公司是科研院所产业量级突破的核心载体,无论之前各院所的产业化发展模式有何不同,走通产业公司模式是共同夙愿。产业公司是产业化矛盾问题归集和改革思路见底的最后主体,走到现在,科研院所不得不回过头来重新思考产业体系的整体安排,针对产业公司问题或通过汲取其经验教训,在前向环节、在院所层面谋求可长期有效的建设性行动。

从产业公司的功能性质角度看,当前多数科研院所采用的产业化发展模式可概括为两种基本类型:产业运营公司模式和产业创新公司模式。如今诸多改革手段,也主要是围绕这两类基本模式的改进而展开。

产业运营公司模式及其改革类型

该模式下,技术开发、产品研发和产业早期培育功能,由院所内二级科研单位承担,具备一定成熟度和规模之后再交由(现有或新设的)产业公司规模化运营。该模式下,院所的产业化发展体系是“大体系”——包括院所和产业公司,且彼此间存在业务发展关系(如图中A所示)。

产业研究院运行模式(科研院所产业化Ⅰ产业运营公司模式和产业创新公司模式)  第1张

实际运行时,院所与产业公司间却存在严重的工艺阻塞(即产研结合问题):一方面,很难有成熟的产业化项目满足转阶段条件;另一方面,产业公司的现有产品常因得不到院所内科研资源的支持而技术停滞、直至落后(相关研究详见《科研所产业化发展:组织体制与组织架构》一文)。

目前针对该模式的改进做法主要有两类:一是在院所本部加强运营功能,如建立院市场委员会和市场部,打包销售、集成营销等,以及建立小规模生产管理平台,从而促进小规模业务的规范发展(如图中B所示);二是在院所本部加强研发功能,如梳理技术成果,确立重点产业化项目,加强产业化项目管理等(如图中C所示)。

产业创新公司模式及其改革类型

该模式下,产业公司作为完整发展主体,研发和规模化运营等功能都由产业公司独立承担,院所内二级科研单位不承担产业化任务——基本没有此类指标压力。该模式下,院所的产业化发展体系是“小体系”——只在产业公司范围内开展。在寄望产业公司上市的院所、及军工科研任务近年再次大幅度增加的院所中,采用这种模式的比较多(如图中D所示)。

产业研究院运行模式(科研院所产业化Ⅰ产业运营公司模式和产业创新公司模式)  第2张

实际运行时,很多产业公司技术资源和研发能力疏于建设、十分薄弱,稍强些的,内部产研结合又梗阻明显——虽较产业运营公司模式下跨行政主体的结合问题稍轻,但并未实质性解决。如今,已上市的,在国企改革的大背景下很多被上级集团拿走,没拿走的,想继续在股市融资也越来越难;而没上市的,情况往往更糟,技术和产品长期缺乏有效升级,业务及商业模式严重老化(相关研究详见《科研院所产业化发展:产业经营阶段的问题与任务》一文)。

目前针对该模式的改进做法也主要有两类:一是在院所内新建技术中心、工程中心之类部门,专门从事产业化项目研发,或者对口支持现有产业公司(如图中E所示);二是院所重新强调二级科研单位的产业发展作用,要求它们开发、培育新产品/民品,加大新产品孵化和经营生产力度,并希望能有成熟的项目拿出去——放到现有或新的产业公司,并以新的理念和体制机制加以全新开展(如图中F所示)。

(未完,待续。)****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

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