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扁平化管理的组织结构(管理能力提升124对组织架构扁平化管理的咨询实践与思考)

作者:嵇国光管理视界

有的公司组织架构层级8个以上,尤其是一些集团公司层级更多,就像政府机构一样,患上“大企业病”。

扁平化管理的组织结构(管理能力提升124对组织架构扁平化管理的咨询实践与思考)  第1张

组织机构不够精干高效,往往发生于较大企业。企业越大,这种现象就越突出。我曾咨询过的一家公司,管理干部仅总监头衔就有45名,开始时候我搞不清楚这么多总监,逼着我逢人便叫“总”,听上去头衔都很大,有的总监底下只有一个兵,甚至有的连兵都没有。参加文件会签和开会的人总是一大帮。臃肿的组织机构会导致:管理成本增加,管理效率下降,扯皮现象增多,反应能力下降。

组织架构扁平化是组织变革趋势。

为什么要组织架构扁平化?一是为了适应快速变化的市场和环境,提高系统工作效能和效率;二是降低管理和协调成本,避免“大企业病”。组织架构扁平化的本质是“去中层”,因为“未来的战争是班长的战争”,我们要让“让听见炮声的人呼唤炮火”。

1、组织扁平化目的和内涵

组织扁平化旨在构建一个以突出核心竞争能力为轴心,提高快速响应能力,速度取胜,高效取胜的组织体系。组织扁平化的内涵是:

(1) 管理幅度增宽,管理层次缩减;

(2) 信息流的畅通;

(3) 创造性、灵活性增强;

(4) 决策周期缩短;

(5) 士气和生产率全面提高;

(6) 管理成本降低。

2、实现组织扁平化基本要求(1) 组织层次“重基化”,注重“两个面向”(市场和现场)。

组织扁平化管理就是“重基化”,人才安排、资源配置、薪酬激励等政策向基层倾斜,坚持两手硬,一手抓好市场,一手抓好现场。

(2) 组织规模精干化,没有“不拉马车的士兵”。

组织扁平化管理应坚持十六字方针:“人得其事,事得其人;人尽其用,事尽其功”,及时发现并消除“不拉马的士兵。”

(3) 基于流程的组织运行高效化。

设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程,并以业务流程为依据,建立实施、保持和改进规范化管理体系;在目标导向下,以流程为基础实现公司无边界管理,真正实现“团队制胜”。

(4) 组织发展创新化.

基于双轮驱动(客户与产品)形成自我更新机制,防止组织老化。

3、实现组织扁平化管理关键因素

组织扁平化不仅仅取决于组织机构层级数,还取决于下列关键因素:

(1) 公司主要领导风格、领导数量和领导力。

公司主要领导风格越倾向于教练型、民主型、开放型,组织越容易实现扁平化管理。领导数量与组织扁平化管理成反比,领导力越强,越容易实现组织扁平化管理。

(2) 授权与分权广度、深度(审批流程);

授权与分权广度、深度越大,组织扁平化管理越彻底。

(3) 企业规模和产业关联度和复杂度。

企业规模和产业关联度越大,越难实现组织扁平化管理;产业复杂度与组织扁平化管理基本呈现反比关系。

(4) 管理干部担当与能力。管理干部担当与能力越强,越容易实现组织扁平化管理。

(5) 管理体制与机制。管理体制与机制倾向于集权式管理,较难实现组织扁平化管理。

(6) 业务流程完善和执行程度(流程驱动)。业务流程越完善,执行程度越彻底,越容易实现组织扁平化管理。

(7) 信息化建设水平。信息化建设水平是实现组织扁平化管理的技术条件,通常成正比关系。

(8) 培养更多的“未来战士”。当一线“未来战士、未来班长”越多,实现组织扁平化管理效果就越好。

4、实现组织扁平化管理基本方法和条件

不是所有企业想实现组织扁平化管理就能实现的,它需要具备一些基本条件,当然我们并不是等待这些条件全部具备了才着手组织扁平化,而是在向组织扁平化管理努力的同时形成一个强大的倒逼机制,积极创造条件。

4.1 建立基于信任的企业文化。

任何管控都是基于对人的不信任,因此我们需要很多检查、很多控制、很多流程、不敢分权、不敢授权,亲力亲为,甚至安插锦衣卫,管理成本很高,效果不佳。如果双方缺乏信任,我们怎么可能打造一支具有凝聚力、战斗力、高绩效的团队呢?

信任是一个古老的话题。 当今社会,我们经常陷入这样的怪圈:人人都希望被信任,同时又不敢轻易相信别人。 与他人建立彼此信任的关系是人际关系中最高水平的关系。彼此信任,不仅是向往的人际关系,而且也是效率最高的人际关系,它对人们拓展事业、增加财富、提高生活质量都有很大的影响。 很多商机、财富、幸福在人们的观望与犹豫之中悄悄溜走,因为我们不被人信任也无法相信别人。被人信任是一种幸福。论语中有一句话说得好:“民无信不立”。信任是人与人之间沟通交流的桥梁,如果人与人之间没有了信任,哪有幸福生活,哪有和谐社会,哪有朋友之间的友谊?如果没有了信任,人们每天只能生活在无穷无尽的猜疑之中。其实只要我们对别人增加一点点信任,那么一切问题都将迎刃而解。

其实信任对任何一个人来说都是一种弥足珍贵的东西,没有人能够用金钱买得到,也没有人可用利诱和武力争取得到。它来自于一个人的灵魂深处,是活在灵魂里的清泉,它可以拯救灵魂,滋养灵魂,让心灵充满纯洁和自信。所以让我们从现在开始,对身边的人增加一点信任,这样世界将会变得更加和谐美好。

所谓信任,“信”乃相信,“任”就是托付,这两种信念,融合就是相信而敢于托付,这就是信任;

4.2 高层领导善于分权、授权并赋能。

为实现组织扁平化管理,首先是高层领导,必须愿意并善于分权、授权,愿意并善于向下属赋能。为此,其要点是:

(1)遵循分层管理、逐级负责原则;

(2)坚持谁分管,谁负责原则;

(3)抓大事要事,放小事、琐事;

(4)强调目标、绩效,不纠结方法、细节;

(5)不侵权、不越位;

(6)合理分权、授权。

分权、授权是一种信任。

毛主席曾经把第一排坐席留给佛教大师,自己坐在第二排。毛主席问喜绕截成大师:“佛教说人有轮回,怎样才能让人相信呢?”大师问毛主席:“今天你能看见明天的太阳吗?”毛主席:“看不见。”大师又问:“那你相信明天会有太阳吗?”毛主席笑着说:“我明白了!”

人生总是,先相信,后看见!选择你所相信的,相信你所选择的,然后坚持到底,绝不放弃,直至成功!

4.3 前线人员胜任工作,独当一面。

组织扁平化管理要求前线人员素质要高,胜任工作,独当一面。否则,分权、授权就会出现问题。

在组织扁平化管理中,传统的“班组”已变成团队,“班长”变成了“队长”。,把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。团队成为最小的作战单元,这意味着权力可以配置在这些团队上,上级规定“做什么”和“为什么做”,由团队决定“怎么做”。这就要求前线人员不仅仅是一专多能,而且要多专多能,打造“未来班长”和“未来战士”。

4.4 基于流程的标准化管理体系建立。

扁平化组织管理必须成为一个流程型组织,需要建立基于流程的标准化管理体系。组织运营是流程驱动不是职能驱动,沿着流程授权、行权、监管,实现权力的下放,将权力分配给一线团队,逐步形成“拉”的机制。流程管理是按业务流程标准,以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人,无论职位高低,行使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道工序为用户,确保流程运作的优质高效。

4.5 信息化建设达到较高水平,远程管理敏捷有效。

在传统的等级控制管理和职能分工管理中,不同的岗位都限制在只能处理与其职责权利相关的信息,更多的信息只能在收集起来后,层层传递,最后传到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息传递的失真,而且还会延误时机,造成客户的不满和企业价值的损失。 为了提升现场处理能力,保证对变化和问题反应的及时性,避免延误带来的损失。尤其是服务业,客户投诉时,如果我们的服务人员立即进行有效处理,而要层层汇报的话,会使客户的投诉火上浇油。这就需要提高流程管理的自动化和信息集成化水平,减少对统计和报表的依赖,高度应用信息技术,高度共享信息资源;数据采集、统计、分析与管理信息化;基于数据的决策信息化、实时化、移动化。

4.6 建立强大的后方支持服务系统。

组织扁平化管理,要求以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想。在授权范围内,公司职能部门成为后方,根据前方命令及时提供炮火支援。公司职能部门完全成为支持角色,为前线的每一次战斗提供资源和配套服务。

4.7 风险管控机制健全。

在组织扁平化管理过程中,公司领导及职能部门则依靠战略导向主动权和监控权,保障一线权力不被滥用或者无效益的使用,及时识别风险,确保风险处在可控状态。

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